本文主要探討(tǎo)物(wù)流企業投資的(de)三個(gè)關鍵問題：1）産業趨勢即社會需求的(de)方向；2）網絡結構是商業壁壘的(de)來(lái)源；3）企業基因則催生分(fēn)化(huà)與裂變。
01引言：物(wù)流體系與市值結構
1.交通(tōng)運輸與物(wù)流體系
物(wù)流源于貨物(wù)在空間和(hé)時(shí)間上的(de)錯配，分(fēn)别派生出倉儲需求和(hé)運輸需求，即物(wù)流需求屬于間接需求而非直接需求。基礎設施和(hé)運輸工具共同生成物(wù)流供給，帶來(lái)自然壟斷和(hé)市場(chǎng)競争的(de)二元結構。我們将物(wù)流業劃分(fēn)爲操作層、産品層、産品集成商、合同物(wù)流和(hé)供應鏈服務五層，标準化(huà)程度依次下(xià)降。
(1）交通(tōng)運輸體系
我們根據運輸需求（客運/貨運）、運輸方式（航空/鐵路/公路/水(shuǐ)路）和(hé)運輸功能（承運人(rén)/代理(lǐ)人(rén)/基礎設施）将交通(tōng)運輸行業劃分(fēn)爲十二個(gè)象限。A股研究團隊通(tōng)常根據運輸方式分(fēn)工，便于産業鏈跟蹤。但即使相同運輸方式，承運人(rén)、代理(lǐ)人(rén)和(hé)基礎設施的(de)投資邏輯差異顯著；而相同運輸功能企業，其投資邏輯卻有類似之處。
物(wù)流業可(kě)視爲交通(tōng)運輸圖譜中的(de)貨運部分(fēn)。根據《物(wù)流術語：2007》，物(wù)流是物(wù)品從供應地向接收地的(de)實體流動過程，包括運輸、儲存、裝卸等功能。我們根據業态複雜(zá)度，将物(wù)流業劃分(fēn)爲五個(gè)層級：操作層、産品層、産品集成、合同物(wù)流和(hé)供應鏈服務。自下(xià)而上，物(wù)流業态标準化(huà)程度依次下(xià)降，定制化(huà)程度依次提升。客戶關系方面，我們劃分(fēn)爲對(duì)外直銷、對(duì)外經銷（代理(lǐ)人(rén)）和(hé)對(duì)内自營。
（2）中國物(wù)流行業：優質企業開啓“資本化(huà)”
我們複盤了(le)A股交運行業的(de)市值結構。2012年以前，物(wù)流行業關注度很低（闆塊大(dà)都由公路鐵路研究員(yuán)兼看，少有專業的(de)物(wù)流研究員(yuán)）。2012年，EMS上市預期大(dà)幅提升市場(chǎng)對(duì)快(kuài)遞物(wù)流業關注度，随後開啓了(le)一輪轟轟烈烈的(de)小票(piào)行情。2016年，通(tōng)達系和(hé)順豐相繼上市，大(dà)幅提高(gāo)行業個(gè)股質地。以總市值計，物(wù)流是交運第一大(dà)子行業。
02産業趨勢：社會需求的(de)方向
供應鏈即産業鏈上下(xià)遊的(de)需求鏈狀網，包括商流、物(wù)流/服務流、資金流和(hé)信息流。商流決定物(wù)流，物(wù)流驅動商流是供應鏈的(de)核心邏輯。對(duì)于産業供應鏈，我們正處于資産負債驅動階段；技術進步使得(de)剝離資金流成爲可(kě)能，并最終實現輕資産服務。對(duì)于消費供應鏈，我們正處于第四次零售革命的(de)浪尖——“需求個(gè)性化(huà)，場(chǎng)景多(duō)元化(huà)，價值參與化(huà)”；中立第三方垂直供應鏈的(de)價值持續兌現。
1.供應鏈：商流決定物(wù)流，物(wù)流驅動商流
供應鏈即産業鏈上下(xià)遊的(de)需求鏈狀網，包括商流、物(wù)流/服務流、資金流和(hé)信息流。基于上下(xià)遊位置，供應鏈可(kě)分(fēn)爲産業供應鏈（B2B）與消費供應鏈（B2B/B2C）兩大(dà)類。商流決定物(wù)流，物(wù)流驅動商流是供應鏈核心邏輯。
（1）供應鏈的(de)結構：“四流”
根據《物(wù)流術語：2007》，供應鏈是指“生産及流通(tōng)過程中，爲了(le)将産品或服務交付給最終用(yòng)戶，由上遊與下(xià)遊企業共同建立的(de)需求鏈狀網”，又可(kě)進一步拆分(fēn)爲“商流”、“物(wù)流/服務流”、“資金流”和(hé)“信息流”。基于産業鏈位置，供應鏈可(kě)分(fēn)爲産業供應鏈（B2B）與消費供應鏈（B2B/B2C）兩大(dà)類，映射至物(wù)流業則表現爲公斤段的(de)差異（整車=>大(dà)票(piào)零擔=>小票(piào)零擔=>快(kuài)遞），即時(shí)配送則伴随本地生活和(hé)近場(chǎng)零售興起。
（2）商流決定物(wù)流，物(wù)流驅動商流
我們以快(kuài)遞業爲例來(lái)討(tǎo)論商流和(hé)物(wù)流的(de)相互作用(yòng)。中國民營快(kuài)遞誕生于上世紀90年代初，領先于國内電子商務行業的(de)發展。民營快(kuài)遞成立之初，網絡很不健全，主要從事區(qū)域快(kuài)遞業務。線上零售使消費者活動半徑約束（時(shí)間/金錢）消弭于無形，“單點發全國”的(de)物(wù)流模式登上舞台。03-05年（淘寶成立之初）電商件價格超過20元，利潤率在30%以上。
豐厚的(de)利潤刺激通(tōng)達系通(tōng)過加盟模式高(gāo)速擴張，網絡快(kuài)速全國化(huà)。随著(zhe)線上零售滲透率提升，傳統B2B合同物(wù)流進入微增長(cháng)時(shí)代，規模很快(kuài)被2C快(kuài)遞企業超越。
電商快(kuài)遞初期價格很高(gāo)，但電商賣家毛利較高(gāo)（價格不透明(míng)），盈利仍然豐厚。2005年，圓通(tōng)和(hé)淘寶簽約，成爲後者最主要的(de)快(kuài)遞服務商，并将原先電商件的(de)“起步價”下(xià)降三分(fēn)之一（從超過20元下(xià)降至12元左右）。此後，快(kuài)遞行業價格進入長(cháng)周期下(xià)行通(tōng)道。微觀調研看，典型淘寶件價格約4-6元/票(piào)，典型拼多(duō)多(duō)件價格約2-3元/票(piào)，義烏價格戰最低到1元附近。低廉的(de)快(kuài)遞費使得(de)電商客單件持續下(xià)沉，這(zhè)是中國電商市場(chǎng)和(hé)快(kuài)遞市場(chǎng)規模高(gāo)于美(měi)國的(de)關鍵原因。
2.産業供應鏈：成本與效率
我們認爲中國産業供應鏈演繹路徑爲：計劃經濟流通(tōng)體系=>物(wù)流和(hé)貿易專業分(fēn)工=>融資型供應鏈服務=>輕資産供應鏈綜合服務。供應鏈核心驅動力依次是“計劃”、“市場(chǎng)”、“融資”和(hé)“科技”。當下(xià)，我們正處于資産負債型供應鏈服務（貿易和(hé)物(wù)流的(de)中間業态）；技術進步使得(de)風險可(kě)控的(de)前提下(xià)，剝離資金流成爲可(kě)能，并最終實現輕資産服務。
（1）原材料供應鏈：由重至輕
随著(zhe)宏觀下(xià)行及競争加劇，貿易和(hé)物(wù)流的(de)間隔帶衍生出資産負債型供應鏈服務。非完備信用(yòng)環境下(xià)，供應鏈服務的(de)融資效率優于直接融資和(hé)銀行貸款。市場(chǎng)競争與操作風險并存，意味著(zhe)企業需要兼顧激勵與制衡，表現爲“大(dà)平台小團隊”的(de)行業線架構。重資産模式平衡了(le)風險，但息差與杠杆率天花闆抑制了(le)ROE與估值。
區(qū)塊鏈技術具備“去中心化(huà)”、“開放”、“安全”和(hé)“自治”四大(dà)特征，顯著提升供應鏈信用(yòng)，還(hái)可(kě)低成本實現信用(yòng)的(de)轉移與拆分(fēn)。技術進步使得(de)風險可(kě)控的(de)前提下(xià)，剝離資金流成爲可(kě)能，并最終實現輕資産服務。“大(dà)平台小團隊”行業線也(yě)将被重構爲“大(dà)平台多(duō)功能”業務線。
（2）科技産業供應鏈：柔性化(huà)
供應鏈是科技創新的(de)基礎設施。科技行業物(wù)流具備産業鏈長(cháng)、庫存波動大(dà)、叠代快(kuài)、高(gāo)價值、需求多(duō)樣化(huà)、多(duō)品種小批量、競争激烈、預測難八大(dà)特征。以消費電子爲例，品牌競争驅動産品叠代提速，對(duì)供應鏈的(de)挑戰也(yě)越來(lái)越大(dà)。制造端（采購(gòu)&生産），品牌商及代工廠傾向選擇協同能力更強的(de)供應商，實現制造與流通(tōng)一體化(huà)；流通(tōng)端（成品交付&售後），物(wù)流企業配合品牌商管控渠道和(hé)庫存，提供雲倉管理(lǐ)及倉配一體化(huà)服務。
我們認爲科技産業物(wù)流整體外包将成爲趨勢：1）科技企業核心是技術和(hé)産品，物(wù)流并非其核心競争力，易于接受業務外包。2）自建物(wù)流成本高(gāo)、管理(lǐ)難，合同物(wù)流服務品質在資本和(hé)平台推動下(xià)持續提升，逐步形成供應鏈綜合服務能力。
3.消費供應鏈：成本、效率與體驗
我們認爲中國消費供應鏈的(de)演繹路徑爲：企業自營（封閉體系）=>線下(xià)渠道分(fēn)包下(xià)沉=>線上滲透+線下(xià)連鎖=>全渠道協同。對(duì)于消費者，本地生活（近場(chǎng)零售）、同城(chéng)零售、區(qū)域零售和(hé)跨境零售構建完整生态圈。對(duì)于制造商/品牌商，渠道協同的(de)前提是物(wù)流體系的(de)融合，中立第三方垂直供應鏈的(de)價值逐步顯現。
（1）全球趨勢：第四次零售革命
一個(gè)簡化(huà)的(de)消費産業鏈包括：供應鏈、生産商（品牌商）、零售商（分(fēn)銷商）、物(wù)流商和(hé)消費者五個(gè)角色。根據《第四次零售革命将來(lái)臨》（劉強東/2017），零售的(de)本質是成本、效率與體驗，全球零售業态的(de)演繹路徑爲：百貨商店(diàn)=>連鎖商店(diàn)=>超級市場(chǎng)=>電子商務。
傳統“前店(diàn)後廠”小作坊模式，店(diàn)主需要通(tōng)過一己之力解決物(wù)流、信息流和(hé)資金流。在零售演繹路徑中，物(wù)流、信息流和(hé)資金流逐步實現社會化(huà)和(hé)專業化(huà)，成爲類似水(shuǐ)電煤的(de)公共基礎設施。
信息流、資金流和(hé)物(wù)流基礎設施的(de)代表是：沃爾瑪的(de)retail link，螞蟻金服和(hé)亞馬遜FBA服務（Fulfillment by Amazon）。
第四次零售革命基于可(kě)塑/智能/協同的(de)基礎設施，滿足消費者主權訴求（需求個(gè)性化(huà)，場(chǎng)景多(duō)元化(huà)，價值參與化(huà)）。
（2）中國實踐：全渠道時(shí)代
參考《零售供應鏈簡史》（金任群/2019），改革開放以來(lái)，中國零售供應鏈經曆4次演繹：
1）産品爲王：鏈主是生産商（或品牌商）。生産商将産品分(fēn)銷到大(dà)型批發市場(chǎng)，長(cháng)途物(wù)流借助鐵路車皮/公路卡車，本地自建物(wù)流。零售店(diàn)（夫妻店(diàn)爲主）去批發市場(chǎng)選品采購(gòu)，以捎貨方式完成物(wù)流，消費者上門采購(gòu)自提。
2）渠道爲王：鏈主是渠道商。渠道（如連鎖專賣店(diàn)和(hé)倉儲式超市）實行計劃性采購(gòu)，通(tōng)過外包運力（個(gè)體司機/合同物(wù)流）直接配送到門店(diàn)。消費者仍然上門完成采購(gòu)，自提爲主。
3）線上爲王：鏈主是電商平台。電商賣家實行計劃性采購(gòu)，通(tōng)過外包運力（個(gè)體司機/合同物(wù)流）配送到倉。消費者線上下(xià)單後由網絡型快(kuài)遞/落地配完成貨到人(rén)的(de)配送服務。
4）效率爲王：鏈主或将回歸制造商/物(wù)流商？借助中立第三方柔性供應鏈服務，品牌商實現全渠道物(wù)流的(de)統一。消費者在任意渠道下(xià)單，由效率最高(gāo)的(de)渠道完成物(wù)流服務。
在電商平台（即線上流量）高(gāo)度集中的(de)時(shí)代，制造商（品牌商）和(hé)物(wù)流商的(de)盈利與估值空間受到相當程度的(de)壓制。我們欣喜的(de)看到線上流量的(de)多(duō)元化(huà)（拼多(duō)多(duō)、微商、直播等），O2O線下(xià)重獲競争力，以及品牌趨于集中化(huà)（自建渠道和(hé)物(wù)流對(duì)抗電商平台壓力）。
03網絡結構：商業壁壘的(de)來(lái)源
我們認爲：需求的(de)網絡連接性與供給的(de)網絡經濟性，共同構成物(wù)流業超額收益的(de)主要來(lái)源。科技進步帶來(lái)運輸方式的(de)變遷，推動供應鏈變革；資金流和(hé)信息流逐步從物(wù)流獨立（線上化(huà)）。有别于消費互聯網，物(wù)流業連接強度和(hé)效率差異顯著，不同細分(fēn)市場(chǎng)有其最優網絡結構，這(zhè)也(yě)抑制了(le)平台模式的(de)空間。
我們按照(zhào)标準品/非标品和(hé) 2C/2B 将物(wù)流業務劃分(fēn)爲三象限。對(duì)于突破現有業務邏輯的(de)嘗試，構建文化(huà)保護區(qū)可(kě)能是轉型成功的(de)基礎。
1.網絡結構：連接性與經濟性
物(wù)流需求具備網絡連接性（梅特卡夫法則），而物(wù)流成本具備網絡經濟性，這(zhè)是物(wù)流行業超額收益的(de)主要來(lái)源。
（1）網絡效應：連接力與微觀結構
根據梅特卡夫（Metcalfe）法則，網絡價值以用(yòng)戶數量的(de)平方增長(cháng)，背後的(de)數學原理(lǐ)是n個(gè)節點連接的(de)組合數=n×（n-1）/2。新的(de)連接可(kě)以産生新的(de)需求：網絡中節點增加，提高(gāo)了(le)網絡通(tōng)達性，進而産生新的(de)需求，還(hái)提高(gāo)了(le)網絡對(duì)新節點的(de)吸引力。
對(duì)比各種業态，我們發現網絡效應強度：物(wù)流業>連鎖零售業（如Wal-Mart，可(kě)以共用(yòng)配送中心節約成本）>連鎖餐飲業（如 Starbucks）。物(wù)流業不同于其它連鎖業态，除了(le)上下(xià)之間的(de)縱向聯系，還(hái)存在密切的(de)橫向聯系。
物(wù)流網絡存在橫向連接，但基于效率最大(dà)化(huà)考慮，網絡微觀結構存在差異。在貨量不足的(de)情況下(xià)，中轉集散網絡優于點點直發網絡（增加中轉成本，提高(gāo)裝載率以降低運輸成本）。
以公路貨運爲例，不同細分(fēn)市場(chǎng)有其最優網絡結構：快(kuài)遞/小票(piào)零擔爲軸輻型網絡（HUB），大(dà)票(piào)零擔爲通(tōng)道型網絡（專線），整車則進一步簡化(huà)爲點點直發網絡。
（2）網絡經濟性：平均成本遞減
物(wù)流網絡經濟性即物(wù)流平均成本遞減，又可(kě)細分(fēn)爲“密度經濟”和(hé)“幅員(yuán)經濟”。
1）密度經濟：物(wù)流網絡幅員(yuán)不變（以線路長(cháng)度及節點數等衡量），運量擴大(dà)緻平均成本下(xià)降；通(tōng)常意義上的(de)“規模效應”大(dà)都屬于密度經濟範疇。
2）幅員(yuán)經濟：運輸密度不變，幅員(yuán)擴大(dà)緻平均成本遞減，典型案例是鐵路單位運費=基價 1+基價 2*裏程。
以快(kuài)遞業爲例，攬收、支線運輸、分(fēn)撥、幹線運輸和(hé)派送均存在顯著的(de)網絡經濟性。通(tōng)過資本開支和(hé)精細化(huà)管理(lǐ)，并得(de)益于網絡經濟性，中國電商快(kuài)遞将成本壓縮至很低水(shuǐ)平：
1）分(fēn)撥：自動化(huà)代替人(rén)工（19年票(piào)均成本0.3-0.4元，下(xià)同）；
2）幹線運輸：精細化(huà)管理(lǐ)、車隊直營化(huà)、車輛大(dà)型化(huà)和(hé)裝載率的(de)提升（票(piào)均成本0.6-0.8元）；
3）派送：密度提升和(hé)非上門派送服務，将最終派費削減至0.5-0.8元（票(piào)均成本0.9-1.3元）。
2.網絡變遷：運輸方式與路由結構
科技進步帶來(lái)運輸方式的(de)變遷，推動供應鏈變革；資金流和(hé)信息流逐步從物(wù)流中獨立（線上化(huà)）。有别于消費互聯網，物(wù)流業連接強度和(hé)效率差異顯著；因此我們會觀察到“去連接化(huà)”特征，即通(tōng)過減少連接數提升效率。
（1）網絡變遷：運輸方式的(de)沖擊
回顧曆史上四次交通(tōng)運輸沖擊波，運河(hé)、鐵路、高(gāo)速公路和(hé)航空網絡的(de)興起，都帶來(lái)物(wù)流網絡和(hé)供應鏈變革。技術路徑上，物(wù)流業沿著(zhe)手工化(huà)=>機械化(huà)=>自動化(huà)=>智能化(huà)路徑發展，和(hé)工業生産的(de)四個(gè)階段依次匹配。
19世紀美(měi)國快(kuài)遞業，珠寶黃(huáng)金業務（資金流）是重要盈利來(lái)源；上世紀90年，民營快(kuài)遞文件公函業務（信息流）占比較高(gāo)。随著(zhe)技術進步，“物(wù)流”中的(de)“資金流”和(hé)“信息流”逐步線上化(huà)，即物(wù)流業務去信息流和(hé)去資金流。
（2）連接結構：效率至上
我們引用(yòng)《失控》（凱文·凱利/2010）中對(duì)于連接力與網絡化(huà)的(de)觀點“未來(lái)的(de)公司将不斷地演化(huà)，直到徹底的(de)網絡化(huà)。一個(gè)純粹網絡化(huà)的(de)公司，應該具有以下(xià)幾個(gè)特點：分(fēn)布式、去中心化(huà)、協作以及可(kě)适應性”。
因此，平台型企業的(de)使命在于持續增強連接的(de)數量和(hé)強度，通(tōng)過多(duō)維度、全場(chǎng)景數據獲取，構建護城(chéng)河(hé)與進化(huà)力。消費互聯網表現爲多(duō)維、海量、弱連接，連接的(de)數量級（用(yòng)戶數/GMV）決定企業核心價值；平台模式能夠最大(dà)化(huà)連接力，阿裏平台業務和(hé)京東自營業務在用(yòng)戶數、GMV、市值上的(de)差距可(kě)見端倪。
在物(wù)流業中（産業互聯網），連接強度和(hé)效率差異顯著；因此我們會觀察到“去連接化(huà)”特征，即通(tōng)過減少連接數提升效率。沃爾瑪通(tōng)過配送中心集中管理(lǐ)門店(diàn)物(wù)流（軸輻模式），家樂(yuè)福則采用(yòng)供應商直送模式。考慮 M 個(gè)供應商和(hé) N 個(gè)超市，配送中心模式的(de)連接數爲M*N，而供應商直送模式的(de)連接數爲 M+N，供應鏈效率伴随連接數下(xià)降反而提升。
3.網絡産品：三個(gè)象限的(de)差異
我們按照(zhào)标準品/非标品和(hé)2C/2B将物(wù)流業務劃分(fēn)爲三象限（2C非标品空缺）。由于基因差異和(hé)文化(huà)沖突，鮮有企業能夠兼顧2C和(hé)2B業務。對(duì)于突破現有業務邏輯的(de)嘗試，構建文化(huà)保護區(qū)可(kě)能是轉型成功的(de)基礎。
（1）業務結構：三個(gè)象限的(de)差異
參考運聯傳媒的(de)研究，物(wù)流生态系統沿著(zhe)方案層、執行層和(hé)支撐層依次展開。物(wù)流需求從貨主進入物(wù)流總包商/訂單分(fēn)配商，完成方案設計/訂單分(fēn)解；随後進入執行層，交由相應業務單元執行；物(wù)流基礎設施、運輸工具制造商、金融機構作爲支撐層提供服務
互聯網的(de)業務邏輯通(tōng)常根據2C/2B劃分(fēn)；物(wù)流業則通(tōng)常基于公共物(wù)流/合同物(wù)流，前者爲産品驅動，後者則爲客戶驅動。我們将上述理(lǐ)念結合起來(lái)，按照(zhào)标準産品/非标服務和(hé)2C/2B将物(wù)流業務劃分(fēn)爲三象限；第二象限（2C非标服務）似乎處于空缺狀态。
我們将三個(gè)象限用(yòng)曲線連接起來(lái)，依次是：2B非标服務、2B标準産品、2C标準産品。以順豐爲例，時(shí)效産品（2
C标準産品）和(hé)供應鏈服務（2B非标服務）在商業邏輯、組織架構和(hé)投資邏輯上都存在顯著差異。
（2）轉型的(de)難度：文化(huà)保護區(qū)
由于基因差異和(hé)文化(huà)沖突，鮮有企業能夠兼顧2C和(hé)2B業務。亞馬遜從2C電商到2B雲服務，華爲從2B電信設備到2C消費電子，兩家偉大(dà)的(de)企業都完成了(le)轉型。
在物(wù)流領域，順豐通(tōng)達爲代表的(de)公共物(wù)流企業嘗試切入合同物(wù)流和(hé)供應鏈服務；部分(fēn)傳統合同物(wù)流企業嘗試産品化(huà)和(hé)标準化(huà)。對(duì)于突破現有業務邏輯的(de)嘗試，構建文化(huà)保護區(qū)可(kě)能是轉型成功的(de)基礎，這(zhè)意味在組織架構上需要獨立的(de)BU甚至BG。我們以順豐控股向綜合供應鏈服務的(de)轉型路徑討(tǎo)論如下(xià)：
在物(wù)流産品五大(dà)核心競争力（時(shí)效、網絡、服務、品質、成本）中，順豐時(shí)效産品的(de)優勢在于時(shí)效和(hé)服務，但過高(gāo)的(de)成本限制了(le)其市場(chǎng)空間。根據《中國物(wù)流商業模式轉型趨勢分(fēn)析》（德勤/2019），橫向多(duō)元化(huà)發展、升級爲綜合物(wù)流解決方案提供商、縱向深耕供應鏈是物(wù)流企業戰略轉型的(de)三種選擇。
1）橫向多(duō)元發展：2013年是順豐控股的(de)戰略轉折點，此後公司大(dà)力推動橫向業務發展，先後推出經濟快(kuài)遞、快(kuài)運（順豐+順心）、冷(lěng)鏈、國際和(hé)同城(chéng)配産品，全場(chǎng)景布局爲合同物(wù)流和(hé)供應鏈綜合服務奠定基礎。
2）升級綜合物(wù)流（合同物(wù)流）：對(duì)于合同物(wù)流市場(chǎng)的(de)新進入者，客戶關系、網絡布局、資源整合和(hé)專業能力缺一不可(kě)。在中國合同物(wù)流市場(chǎng)“客戶爲王”的(de)生态下(xià)，客戶資源尤爲關鍵，需求的(de)差異性又導緻市場(chǎng)極爲分(fēn)散。合同物(wù)流企業需要爲客戶提供個(gè)性化(huà)服務，但更小的(de)顆粒度又需要盡量标準化(huà)，以增強規模效應和(hé)複制性。
3）縱向深入供應鏈：供應鏈業務需要極度趨近商流，這(zhè)對(duì)順豐原有公共物(wù)流文化(huà)帶來(lái)挑戰。2018-2019年，公司先後收購(gòu)夏晖冷(lěng)鏈和(hé)敦豪供應鏈大(dà)中華區(qū)業務，補齊團隊、客戶和(hé)平台，開始學習(xí)和(hé)複制相應供應鏈解決方案
能力。
04企業基因：分(fēn)化(huà)裂變的(de)探討(tǎo)
平台型企業的(de)使命在于持續增加連接的(de)數量和(hé)強度，但我們更應關注物(wù)流企業“平台化(huà)思維”與平台企業“落地化(huà)運營”。UPS包裹業務FedEx文件業務和(hé)DHL代理(lǐ)文化(huà)均和(hé)其基因息息相關。複盤中國民營快(kuài)遞發展史，企業家的(de)選擇與努力至關重要。
組織文化(huà)維度，加盟和(hé)直營模式無優劣之分(fēn)，但适應場(chǎng)景存顯著差異；我們認爲社會化(huà)第三方物(wù)流總體效率優于自建物(wù)流，物(wù)流外包将成爲行業趨勢。
1.公司基因：從國際三大(dà)說起
吳軍先生在《浪潮之巅》（2019年版）中提出企業基因的(de)觀點，“騰訊無 2B 基因”則更是引發廣泛討(tǎo)論。我們認爲企業基因客觀存在，對(duì)于國際三大(dà)快(kuài)遞，UPS包裹業務、FedEx文件業務和(hé)DHL代理(lǐ)文化(huà)均和(hé)其基因息息相關。
（1）UPS和(hé)FedEx：文件與包裹
在英文含義上，Express和(hé)Parcel/Package 存在較大(dà)差異，前者接近中文釋義上的(de)“時(shí)效産品”，後者則接近于“經濟産品”。時(shí)效産品（Express Product）核心是時(shí)效和(hé)服務，因此通(tōng)常采用(yòng)直營模式+航空運輸；經濟産品（Economy Product）核心是網絡和(hé)成本，因此通(tōng)常采用(yòng)加盟模式+公路運輸。
UPS和(hé)FedEx名稱已經隐含兩個(gè)企業基因的(de)差異。通(tōng)常意義上，市場(chǎng)認爲UPS強于陸運，FedEx強于空運；更本質的(de)是UPS專注于Parcel業務，FedEx專注于Express業務，市場(chǎng)定位差異帶來(lái)運輸方式的(de)差異。
當然，随著(zhe)兩大(dà)快(kuài)遞業務相互滲透，業務結構開始趨同。一個(gè)有趣的(de)現象是FedEx小件業務較多(duō)，爲保證單人(rén)操作，傳送帶寬度通(tōng)常不超過1.2m；UPS大(dà)件業務較多(duō)，其傳送帶寬度通(tōng)常會達到1.5m，實現雙人(rén)聯合操作。
（2）DHL：代理(lǐ)文化(huà)的(de)全球化(huà)實踐
在國際三大(dà)快(kuài)遞中，DHL國際業務占比最高(gāo)，且生态布局最爲均衡。一方面，DHL缺乏類似美(měi)國本土的(de)龐大(dà)國内市場(chǎng)；另一方面，代理(lǐ)加盟文化(huà)對(duì)國際化(huà)和(hé)生态構建産生了(le)很大(dà)的(de)推動作用(yòng)。
計劃經濟體制下(xià)，中國外運長(cháng)期處于貨代業務的(de)壟斷地位。因此，國際三大(dà)快(kuài)遞紛紛和(hé)中外運成立合資公司，從事國際快(kuài)遞的(de)境内代理(lǐ)業務。
2005年，中國國際快(kuài)遞業務對(duì)外資全面開放，UPS和(hé)FedEx先後回購(gòu)合資公司股權，但中外運-DHL（各占50%股份）卻得(de)以保留，這(zhè)和(hé)DHL全球代理(lǐ)文化(huà)密不可(kě)分(fēn)。借助中外運央企資源優勢，我們預計中外運-DHL仍然占中國
國際快(kuài)遞最大(dà)的(de)市場(chǎng)份額。
2.攻守之間：企業=>平台=>生态？
平台型企業的(de)使命在于持續增加連接的(de)數量和(hé)強度，構建護城(chéng)河(hé)與進化(huà)力。物(wù)流屬于線下(xià)強運營業務，即連接強度和(hé)效率差距很大(dà)，這(zhè)限制了(le)企業的(de)平台化(huà)空間。我們更爲關注物(wù)流企業的(de)“平台化(huà)思維”與平台企業的(de)“落地化(huà)運營”。
（1）物(wù)流體系的(de)變遷
受供應鏈牽引，中國物(wù)流行業處于持續的(de)變遷之中。以公路物(wù)流爲例，改革開放後中國公路物(wù)流行業大(dà)緻經曆了(le)四個(gè)階段。
1）1980S：個(gè)體司機和(hé)小企業大(dà)行其道；
2）1990S：專業第三方物(wù)流（3PL）開始出現；
3）2000S：電商拉動網絡型物(wù)流（快(kuài)遞快(kuài)運）高(gāo)速發展；
4）2015S：物(wù)流業“互聯網化(huà)”，具備第四方物(wù)流特征的(de)平台生态開始出現。
（2）物(wù)流平台的(de)再思考
我們引用(yòng)王擁軍先生在《熱(rè)平台，冷(lěng)思考》（2016）中對(duì)平台型物(wù)流企業的(de)三個(gè)定義：
1）提供線下(xià)場(chǎng)所/虛拟空間進而改善交易效率爲核心目标；
2）不直接對(duì)交易結果承擔責任；
3）不以交易差價爲收入來(lái)源。物(wù)流生态則需更進一步，實現物(wù)流與供應鏈（信息流、商流、資金流）的(de)協同。
物(wù)流平台主要服務中小物(wù)流企業，商業模式的(de)核心是增值服務流量變現（租金/流量費/服務費），赢者通(tōng)吃(chī)意味著(zhe)綜合平台的(de)數量很少。
資本青睐物(wù)流平台源于延展性，而落地運維爲其短闆。有趣的(de)是，全球市值最大(dà)的(de)七家企業（甚至羅賓遜物(wù)流）都不屬于嚴格意義的(de)平台。我們的(de)理(lǐ)解是物(wù)流業屬于線下(xià)強運營業務，連接強度和(hé)效率差距很大(dà)（即用(yòng)戶價值差異大(dà)），這(zhè)限制了(le)平台化(huà)的(de)空間。我們更爲關注物(wù)流企業“平台化(huà)思維”與平台企業“落地化(huà)運營”。
通(tōng)達系加盟網絡可(kě)視爲“平台化(huà)思維”的(de)經典案例：總部聚焦幹線網絡搭建與加盟商賦能，在利益協同的(de)基礎上實現了(le)很高(gāo)的(de)效率。阿裏通(tōng)過菜鳥網絡實現物(wù)流、商物(wù)流和(hé)資金流的(de)統一，大(dà)幅縮小了(le)通(tōng)達系和(hé)電商自建物(wù)流的(de)服務差異。
3.分(fēn)化(huà)裂變：民營快(kuài)遞的(de)啓示
複盤中國民營快(kuài)遞發展史，企業家的(de)選擇與努力至關重要。加盟和(hé)直營模式無優劣之分(fēn)，但适應場(chǎng)景存顯著差異；高(gāo)端産品和(hé)核心區(qū)域适宜直營，低端産品和(hé)非核心區(qū)域适宜加盟。我們認爲社會化(huà)第三方物(wù)流總體效率優于自建物(wù)流，物(wù)流外包将成爲行業趨勢。
（1）企業家：選擇與努力
上世紀90年代，華北(běi)宅急送、華東申通(tōng)和(hé)華南(nán)順豐是中國民營快(kuài)遞的(de)标杆。順豐直營化(huà)和(hé)航空網絡奠定時(shí)效件龍頭地位，正努力向綜合供應鏈服務轉型；申通(tōng)件量長(cháng)期位居行業第一，2019年最終被阿裏收購(gòu)（已完成收購(gòu)14.6%，剩餘31.4%爲選擇權）；宅急送因其市場(chǎng)定位的(de)模糊，行業地位已經較爲邊緣化(huà)。企業家的(de)選擇與努力對(duì)企業發展至關重要。
通(tōng)達系“桐廬幫”的(de)故事廣爲人(rén)知，實際上類似的(de)案例在中國還(hái)有很多(duō)（如合同物(wù)流“佳木(mù)斯幫”）。2019年，按照(zhào)件量和(hé)利潤規模：中通(tōng)>韻達>圓通(tōng)>申通(tōng)>百世，市值的(de)分(fēn)化(huà)則更大(dà)。
一個(gè)有趣的(de)現象是：通(tōng)達系中高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)相互流動并不罕見，而加盟商之間又存在錯綜複雜(zá)的(de)關系。我們觀察到通(tōng)達系在股權架構、資産規模、加盟商等方面的(de)差異，但這(zhè)是否足以解釋通(tōng)達之間的(de)分(fēn)化(huà)？我們至今尚未有明(míng)确的(de)答(dá)案。或許可(kě)以換個(gè)角度：如果在某個(gè)時(shí)點（93/03/12/16）讓通(tōng)達系創始人(rén)用(yòng)抽簽的(de)方式換個(gè)位置，曆史是否會重現？
（2）加盟模式和(hé)直營模式加盟模式和(hé)直營模式管理(lǐ)效率差異很大(dà)。按照(zhào)全網2-3萬個(gè)點部估算(suàn)，若采用(yòng)直營模式并假設管理(lǐ)邊界爲10-15人(rén)，則需要五級架構（德邦：總部=>事業部=>大(dà)區(qū)=>區(qū)域=>點部）。
中通(tōng)通(tōng)過省區(qū)一級架構即可(kě)管理(lǐ)4800個(gè)一級加盟商，全網3萬個(gè)點部理(lǐ)論上僅需四級架構（總部=>省區(qū)=>一級加盟商=>點部）。實際上，加盟和(hé)直營模式處于融合進程中，如通(tōng)達系推進轉運中心和(hé)幹線運輸直營化(huà)，而順豐和(hé)德邦末端運營趨于靈活。
加盟模式成本顯著低于直營模式：1）末端自激勵管理(lǐ)成本的(de)節約，2）“有效”規避土地、社保、稅務等合規成本。
加盟模式解決了(le)民營快(kuài)遞成立之初的(de)融資難題，自激勵完成網絡擴張和(hé)原始積累。但随著(zhe)網絡的(de)發展，總部和(hé)加盟商以及加盟商之間利益沖突加大(dà)，需要高(gāo)明(míng)的(de)平衡手段（如有償派費制度）。利益沖突和(hé)服務品質是加盟制模
式的(de)短闆。
（3）自建物(wù)流和(hé)三方物(wù)流
美(měi)國電商快(kuài)遞價格較高(gāo)（參考FedEx Ground客單價，我們估計19年約爲6-8美(měi)元/件）。2019年6月(yuè)和(hé)8月(yuè)，FedEx先後終止了(le)和(hé)亞馬遜自營業務的(de)空運/陸運合約，成爲其淨利潤下(xià)滑的(de)關鍵原因。
實際上，亞馬遜相對(duì)于UPS/FedEx的(de)成本優勢源于制度差異，即抑制工會力量以降低人(rén)工成本（亞馬遜無工會），和(hé)加盟制快(kuài)遞規避社保成本頗爲類似。
京東2007年自建物(wù)流有其時(shí)代背景：1）彼時(shí)通(tōng)達系價格較高(gāo)，而服務品質偏低；2）加快(kuài)資金周轉（3C品類貨到付款較多(duō)）。時(shí)至今日，京東物(wù)流已全面開放，但規模和(hé)成本較通(tōng)達差距顯著。2019年初，京東物(wù)流實施了(le)改革以控制成本（18年虧損23億，扣除内部結算(suàn)虧損28億）；“衆郵快(kuài)遞”起網意在進一步降低成本。參考唯品會（19年日均單量約155萬單）關閉品駿快(kuài)遞，我們認爲中小電商物(wù)流外包将成爲趨勢。
